篇一：企业市场营销者应如何应对跨文化环境带来的影响
（一）跨文化冲突的成因
1．不同国家价值观方面存在差异
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2．管理者对于文化的认识的偏差
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3．基于不同类型的行为模式
行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
（二）跨文化冲突的表现特征
跨文化冲突具体表现在以下方面：
1、在价值观方面
价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”，因而产生价值观的冲突。如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度与女性度，长期观和短期观，东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距。
2、在选择市场领域和方法方面
国际企业对异域文化的理解将影响企业在战略决策过程中细分市场、选择目标市场以及选择进入的产品领域。在国际企业向海外市场提供何种产品和服务的全球经营战略决定过程中，跨国营销者必须充分考虑文化差异所带来的影响。例如美国产品一般使用鲜艳的颜色，表现出活泼、明朗、华丽的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然。
3、在经营思想和管理方式方面
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题时，往往存在很大的差异。实施“走出去”战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方管理人员则多具有互利、效率、市场应变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方管理者习惯于集体决策承担责任，而外方管理者习惯于责权明确的分散决策，由个人承担责任。
4、在制度文化方面
从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。根据霍夫斯特德的文化价值观理论，在权力距离较大的组织中，强调以团体为单位的培训和奖励机制，注重团队内人际关系和谐。相反，在权力距离指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，强调个人对组织的贡献。具有长期倾向文化的企业，企业战略的出发点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业，培训仅限于企业目前的需要，工资是调动员工积极性的关键因素。
（三）跨文化冲突对市场营销的影响：
主要表现为对跨国企业内部管理和对外经营两方面：
1.在内部管理方面
由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为规范，这必将影响企业管理的正常运作，导致管理费用增加。文化差异给跨国企业的内部管理带来的冲突表现为：跨国企业内部管理的程式更为复杂；跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和交流经常出现失误和误解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大。
2.在外部经营方面
企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进行合作时可能由于文化背景的差异产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂。此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性。跨国营销人员必须把握这种文化的差异性，避免跨国经营活动的失败。
三．跨国企业市场营销中应对和解决跨文化冲突的策略
由上分析可知跨文化冲突对于一个跨国企业市场营销的实际效果的影响是显而易见的。对于这个跨国经营中的核心问题之一，企业就必须结合自身状况、市场环境等诸多因素作出应对的策略，把企业管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用，克服文化差异带来的困难，把文化的多样性和差异性变成企业竞争优势的来源。
（一）识别文化差异，创造文化协同效应
国际市场营销中要摒弃“自我参照标准”，遵循“市场经营的相对性”原则，对异国文化努力地认同并提高适应能力。实现文化协同包括三方面：(1)形势描述，即管理人员要求其职员必须运用各种文化，从各个文化的角度来描述同一个问题，培养职员认识到文化差异的存在；(2)文化理解，即公司成员必须找出每一种形势描述背后的文化假设，把握好事实性知识和解释性知识；(3)文化创造力，在文化解释的基础上寻找文化之间的共同点，提出各种文化下的人们均能接受的各种方案，并选择最佳方案进行实施。
（二）进行跨文化培训
跨国企业管理人员不但要具备必要的跨国经营知识，而且要具有语言知识和沟通技能。进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，跨文化培训是对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及文化冲突处理、环境模拟的培训。其中文化敏感性是跨文化管理能力的一项重要内容，包括两个方面：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和区别于其他文化的主要特点；二是培训国际外派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，在跨文化培训方面，许多跨国公司积累了成功的经验，如我国海尔公司、韩国三星公司以及美国IBM公司。
（三）重视跨文化人力资源管理
注重跨文化人力资源管理，积极实施管理本地化，即跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入到东道国经济中去的过程，充分承担东道国公民的责任，并将企业文化融入和根植于当地文化的过程。促进文化适应。文化适应能力是跨文化管理能力的一项重要内容，包括工作适应能力和社会适应能力，工作适应能力是指跨国经营人员能在东道国的新环境中建立新的工作关系，得心应手地处理日常经营管理问题。社会适应能力是指工作环境以外的社会环境，包括风俗习惯、人情观念、审美倾向、宗教信仰等有很强的适应能力，具有应对当地复杂人际关系和复杂政治经济问题的能力。
（四）积极构建新型企业文化
通过文化差异和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的要求构建一种新型的企业文化。新型的企业文化既要有足够的包容性又要有创新性，也就是说，既保留着本公司企业文化特点，又与当地文化环境想适应，是有效整合了本国公司企业文化与目标国的企业文化的结果。
结
语
在经济日趋全球化，文化日益交融的今天，企业在国际营销过程中应重视分析文化环境，识别不同价值观之间的差异，制定相应的跨国营销策略。本文主要探讨国际市场营销中文化差异所导致的文化冲突及相应的解决方式．并指出企业可以充分利用这种文化差异变成新的竞争优势来源。
此外，研究在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
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篇二：企业市场营销者应如何应对跨文化环境带来的影响
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn跨文化营销的挑战与对策研究
作者：孟亮
来源：《科技经济市场》2017年第01期
摘要：当前，跨文化营销在诸多方面面临挑战，比如文化背景和宗教方面的差异、存在沟通障碍、传统营销模式失效，等等。实施有效的跨文化营销需要多措并举：采用适应当地独特文化的营销战略，提高跨文化交际的能力，正确认识到消费者的需求，选择合适的营销策略，以及明确应对目标市场机制，等等。
关键词：跨文化；营销；挑战；对策
随着经济的发展以及国际之间商业往来的增加，企业之间面临的竞争和机遇也随之增加。这既是机遇，也是挑战，对于不同地区接受不同教育以及不同的文化背景的人们，如何做好市场营销的工作对于企业的发展显得尤为重要，但是对于不同文化的挑战，企业需要有足够的耐心去做好市场营销工作，以此提出相应的对策来积极应对这些问题。
1.跨文化营销概述
跨文化营销，指的是企业在多种（至少两种）以上的不同的文化环境下开展的营销活动，这种营销活动主要强调达成交易的双方（企业与顾客、客户、分销商、供应商等）实行的文化差异管理，其中主要包含的内容有文化营销战略管理、相关的市场调研工作及品牌管理和营销工作内容等，在这两种或多种不同文化作用下，企业跨文化营销的主要表现形式是通过企业之间的跨文化相互作用。
跨文化营销具有明显的特点，首先是难度比较大，不同的文化内容代表不同的环境和语言、风俗、法律以及价值观念等，这样导致各个地区的人们的价值观念受到冲突，企业在营销经营的时候会出现很多的障碍，导致营销效果不理想。其次是企业实行跨文化营销的失败率较高，在跨国影响当中，著名的七七定律显示出有超过一半的失败是由于不能够实现预期收益，在这当中又有70%案例失败的原因是由于文化整合的过程当中出现问题，因此可以得出，由于文化背景各不相同，所以跨文化营销的失败率较高。
2.跨文化营销目前所面临的困扰
由于世界经济一体化趋势加强，企业逐渐认识到需要跨越原有的活动范围，进而大力投入到经济全球化的队伍当中，因此在跨文化营销当中必然存在着一定的文化冲突和矛盾。
2.1文化背景和宗教不同
不同地区的文化背景各不相同，居住在沿海地区的人们的思想相对开放一些，居住于内陆地区的人们思想稍微保守，同时不同地区人们的宗教信仰也各不相同，甚至有时候在同一地区
篇三：企业市场营销者应如何应对跨文化环境带来的影响
跨国公司跨文化差异的影响及应对措施
[摘
要]跨国公司进入国际市场，不可避免地要面对各种跨文化差异，正确认识这些跨文化差异现象并进行积极的处理是跨国公司成功经营的关键。本文主要讨论跨国公司常遇到的跨文化差异，以及跨文化差异对跨国公司的影响，并提出解决跨国公司对跨文化差异影响的措施，这对跨国公司的经营和发展有着重要的现实意义。
[关键词]跨国公司；跨文化差异；影响；应对措施
“跨文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别。不同的民族文化都有独特性、延续性、非物质性的特点,各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同,造成各个国家、民族在文化方面的千姿百态。从跨文化的角度来看,国家(或民族)的文化背景差异,不仅是跨文化差异的来源之一,而且,每个公司的“企业文化”和“组织文化”的风格差异以及员工个体文化素质的差异,也是跨文化差异的重要来源。例如,从国家民族文化的差异来看,西方强调个性和创新,而东方更强调集体和稳健；从企业文化和组织文化的差异来看,高科技企业更强调创新,工厂性企业更强调稳健。处于成长阶段的企业表现为积极的创业文化,成熟阶段的企业表现为稳健的守业文化；从员工个体文化素质差异看,经营管理者是组织文化形成的中枢,其个人素质、偏好与感召力在很大程度上决定了组织文化的个性,感召力越强则这种个性越强。
一、跨国公司面临的跨文化差异
每个国家、每个民族在漫长的发展历史过程中，都积累了一套自己独特的文化。各种不同的文化之间千差万别。
1、语言交流方式的差异
语言是传递信息和思想最基本的工具。人们进行交流时，需要借助某种方式来传达自己的想法，语言是交流的主要媒介。语言交流分为高关联度模式和低关联度模式。在高关联度模式中，说话人和听话人都依赖于对语境的共同理解来进行交流。在低关联度模式中，大多数信息通过语言明明白白地传达出来。以美国和日本为例，日本属于高关联度模式，而美国属于低关联度模式。在日本公司给美国公司的商务函中，会先叙述很多与商务不直接相关的事情，如问候、关怀、祝愿、昔日的友谊等，在信件的最后才会提到要订200吨的货。美国人会觉得日本人太兜圈子，含含糊糊、不明不白，因此美国人读日本人的信函时，常常先翻到末尾，直接看具体的商务诉求。同样，日本人也不习惯美国人开篇就谈订200吨的货，认为他们傲慢无礼、不够委婉，因此日本人在读美国人的信函时，也先翻到末尾，通过读问候、关心、祝愿等预热一会儿，再看开头的商务诉求。[1]
2、思维模式和行为模式的差异
思维活动方式是受不同文化背景、个人知识结构、社会与工作的环境及习惯等方面的影响而形成的。不同的思维模式必然产生不同的行为模式。如中国人习惯形象思维、偏好综合思维；欧美人习惯抽象思维（即逻辑思维）、偏好分析思维。
3、价值观念的差异
价值观是人们对事物的重要性在广泛意义上的排列，价值观决定了我们认定什么是好与坏、美与丑、善与恶等。宗教对世界各国人们的信仰和价值观有着重要的影响。中国受儒家文化的熏陶，中国文化以他人取向和集体主义为主，强调和谐与“天人合一”；讲求团队精神；重视亲情，通过情感维系人与人之间的关系。在西方国家，基督教是社会文化价值观的基石。西方国家以个人主义、自由主义的价值观取向为核心，突出个性，强调个人独立与个体价值的实现；通过契约来维系人与人之间的关系。
价值观的不同也会导致不同的管理实践，包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比
如在对待工作成就的态度方面，西方企业员工有较大自主权，并对上级有一定建议权和质疑权；中国企业缺乏灵活的激励机制，员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上，西方人员是直截了当地说明真相；中方人员表达方式委婉，并喜欢背后议论。
4、审美观差异
每一种文化，都显示对审美品味的关注，即使在其他方面都很相似的国家，在欣赏观点上也可能有相当大的差距。对于任何市场来说。商品的样式及广告商标的选择都是以文化美感为基础的。审美观影响人们对物品的颜色、样式的偏好，以及对于事物发展的规范性认识，进而影响人们对于涉外公司手提供的产品及服务的评价，并最终影响人们的购买行为。英国银行要在新加坡开展业务，想用蓝色和绿色作为公司的象征。但咨询公司很快地告诉他：在新加坡，绿色表示死亡。尽管该银行坚持用绿色，但还是适当低用了有阴影的绿色。[2]
5、宗教信仰差异
不同的国家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。
6、民族习俗差异
民族习俗是千百年来形成的，由于各方面的因素，各民族风俗存在很大差异，都存在这样那样的忌讳，这些忌讳对各民族的消费心理都有一定的影响。印度的麦当劳由于当地风俗的影响出售蔬菜汉堡和羊羔肉。英文商标KissMe牌唇膏，在西方人看来是亲切自然、幽默诙谐并富有浪漫色彩的，很符合他们的生活习俗；在中国人看来平白直露地说“吻我”，令人尴尬，难以启齿。[3]因此，跨国公司如果不了解东道国人们的民俗文化，就会在生产经营管理中遭到麻烦。
7、制度差异
西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据；而中国企业，尤其是国企，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治，在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化；中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理，以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。
8、劳动人事政策差异
在工资政策上，西方根据员工工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来；中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上，西方把能力放在第一位；中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动，西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动，中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流。
随着跨国公司进入国际市场，跨文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如跨文化差异是决定跨国公司顾客满意度、忠诚度的重要因素。而跨国公司与国内供应商、分销商的关系也往往受到文化因素的影响；其次，跨国公司对其在海外投资的系统化管理方面也会受到跨文化差异的影响。因为控股公司的成立会加强总部与各分支机构的沟通与协作，而协作的好坏很大程度上取决于跨文化差异是否得到了足够的重视和妥善的处理；再次，大型的跨国公司往往在母国经营过程中发展了相对稳定的组织文化，在东道国的文化背景下，这类组织文化会受到相当大的冲击。其适应过程相对于小的公司来说，其组织文化与当地文化的协调会更缓慢和困难。
二、跨文化差异对跨国公司的影响
1、市场需求层面
文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响，因为大部分人尊重他们的文化，接受他们文化中共同的价值观和态度，遵循他们文化的道德规范和风俗习惯。这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，而行为方式和行为特征又引发并最终决定消费者对任何产品的需求。因此，人们的消费选择不仅以商品的价值和效用函数为基础的，更重要的受制于他们的文化和价值观。由于世界各国之间客观存在着跨文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。跨文化差异引起的消费观念不同，容易造成市场冲突。
如果忽视跨文化差异，仅从自身文化观点出发来进行国际经济活动的企业将难以生存和发展。跨文化差异虽然给跨国企业带来一定的困难和挑战，但更给其带来了机遇和优势。管理者如果能够自觉地进行角色转换，更恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并根据制定出针对企业顾客的具有民族特点的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，企业就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受，如肯德基家乡鸡在伊斯兰国家开设第一家分号时，公司第一次供应按穆斯林宗教习俗进行处理的鸡。可口可乐公司在中国推出生肖产品包装等营销方式。[4]
2、经营管理层面
不同国家有着不同的管理文化，而管理文化又在很大程度上决定了企业内部管理效率的高低。跨文化差异带来的经营管理困难主要有一下几点：（1）使跨国公司的管理变得更为复杂。跨文化差异决定了来自不同文化背景的职工有不同的期望和需求，以及与此相一致的为满足需要和期望的不同的行为规范和行为表现。因而,跨国公司职员们的行为表现并不意味着他们具有一致的意义,这种意义的不明确性使跨国公司管理增加了难度；为使全体职员在不同文化基础上的需要和期望得到满足,要求跨国公司的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制,这也使管理活动变得更加复杂；从而增加了工作中意义上的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业跨国经营管理中的混乱和冲突。在跨国公司中,存在着不同程度的民族中心主义,如何有效地管理并消除民族中心主义所导致的混乱和冲突,是跨国公司管理的一项难题。（2）使跨国公司中的决策活动变得更为困难。由于跨文化差异,跨国公司中经常出现沟通和交流的失误和误解，使来自不同文化背景的经营管理人员难以达到一致协议，使跨国公司难以达成大家所共同接受的协议和决策,从而增加了跨国公司中决策活动的难度。(3)使跨国公司中的决策实施和统一行动步履维艰。跨文化差异使不同文化的职员对于跨国公司的决策方案和管理制度理解不同或执行不同，因而在工作中有着不同的行为表现；即使对决策和管理制度的理解是相似的，也可能导致不同的工作行为；“民族中心主义”有可能使职员为了显示其存在而故意表现出与众不同的行为。以上三点的共同作用,使跨国公司的决策实施和统一行动的难度加大了，从而使企业的决策实施和统一行动变的更加困难。
跨文化差异及多元化也带来了机遇和潜在优势。一方面，跨文化差异使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题，在解决特定问题使有了更多可供选择的方案，更多的选择使跨国企业的管理更有弹性化和艺术化。另一方面，跨文化差异使跨国企业的智力、知识、思维等方面具有相互补优势，更易于形成新观点、新主意和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。
3、外部环境层面
由于语言文字、风俗习惯、价值观念等跨文化差异，跨国企业的经营环境变得异常复杂。外部环境对跨国企业的影响主意表现在以下几个方面：①不同国家的政治、经济体制有所不同。这将直接影响跨国企业的行为规范。政局是否稳定，经济政策是否有利和连续，政府对
市场的干预程度如何，这些非经营风险成本在一定程度上制约着跨国企业的发展；②不同国家的法律文化有所不同。跨国企业必须在东道国既定法律制度下，才能从事生产经营活动，并通过法律途径解决各种商业纠纷；③不同国家的自然因素有所不同，会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。④不同国家的社会文化因素如语言文字、风俗习惯、价值观念等跨文化差异也影响着跨国企业的经营管理，处理不慎，将会导致商业活动各方误解，甚至导致商务活动失败。如百事可乐公司曾走红一时的“与百事共生存”的主题广告并未像预期的那样在泰国获得成功，原因是，这句话用泰语翻译出来是“与百事一起从坟墓中出来”的意思。
外部环境的差异也给跨国企业的跨国经营活动带来了发展机会。企业如果从最大经济效益出发，结合本企业经营动机，选择那些对于本企业来说有着政策有利性、行业适应性、文化互补性、资源丰富性等优势的东道国环境，就可以发挥东道国环境中的比较优势，克服劣势，降低本企业的的经营成本，提高国际竞争力。
正确把握跨文化差异性是提高跨国公司竞争优势的必要条件。跨国公司在介入海外市场时,遇到的最大障碍常常来自两方面:一是东道国的对外政策。政策是由东道国政府制定的,它属于一种制度。跨国公司本身是不具备对东道国制度变迁的谈判能力的。纵然由双方政府来谈判,这种谈判费用也非常之高,更重要的是,跨国公司在这期间将会付出较高的机会成本；二是东道国的文化和价值观。任何一种文化和价值观都是根深蒂固的。武力可以改变一个国家(比如18、19世纪西欧列强的殖民地)的制度特征,但是文化和价值观是坚不可摧的,他们永远和一个民族共存。不管任何情况下,在东道国看来,他们秉持的文化和价值观所创造的社会准则是最优的,遵循这个准则,人们的交易费用总是最低的,因此,在文化冲突面前,理解、适应、融合是最佳的选择。
三、忽视跨文化差异所带来的后果
理解了所谓的跨文化差异，可以让我们更好地认识到不同文化背景下企业文化的不同。下面让我们以几种典型的企业文化为例来理解这种不同。（1）中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。（2）德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导,工作人员接受严格专业培训,努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。（3）日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神,精益生产,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作,还有就是终身雇佣制,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。（4）美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利,以人为中心的价值追求,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。
忽视跨文化差异会带来严重的后果。例如在对某发展中国家投资的招标过程中,尽管在参加投标的外国公司中,美国公司在技术上要优于欧洲和日本的公司,但在中标的公司中没有一个是美国的。究其原因,主要是这个发展中国家的人认为,美国公司的管理者对文化差异反映迟钝,缺乏相应的跨文化交际能力,往往喜欢按自己的方式一意孤行。而且,在这个国家,一些微妙的合同谈判往往采取非正式的渠道进行,而美国人总是力求所有的谈判都以正式的方式进行,忽视他人的某些习惯。事实上,几乎每一个国家都有自己的特殊文化习惯。例如,阿拉伯人特别不喜欢在时间上限定“最后期限”,认为这样做是对自己的一种威胁。而美国[5]
人恰恰相反,视限定时间为加快工作进度、提高办事效率的重要途径。结果,在中东地区收音机修理店中,美国人要求维修的收音机堆成了小山,无人问津,原因是这些美国人都限定了维修时间。
国际管理专家戴维·A·利克斯认为:“凡是跨国公司的失败,几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果”。许多研究表明,海外经理失败的比率一直较高。曼登霍尔与奥登认为这一比例为25%～40%。而科利指出,1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。例如一项研究把海外经理的失败率按城市排列如下:在伦敦,美国人比较适应,失败率为18%,在比利时的布鲁塞尔为27%；日本东京为36%；而在沙特阿拉伯,100个美国人中就有68个因不适应文化差异而提前回国。除此之外,那些应在海外任职的经理人员中,只有30%～50%的人勉强合格,如此之高的失败率使美国企业界付出了巨大的代价[7]。估计许多美国公司每年因海外经理失败,损失约200万美元。斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”。事实上,这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示:90%的公司在“技术能力”的基础上选择海外经理。特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果[8]。很明显,文化差异还没有受到足够的重视。由此我们深切地感到,对跨国公司来说,跨文化因素的影响是全方位、全系统和全过程的,在市场导入和缔约、履约时,绝不能简单地考虑经济因素,也不能仅仅着眼于对贸易条款和东道国政策的钻研,还必须认真研究隐藏在交易后面的双方的文化和价值观的差异,以便它们在全球市场的竞争中处于更有力的地位。
四、跨国公司应对跨文化差异影响的措施
1、在市场需求层面采取的措施
（1）分析和识别文化差异
从文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：正式范畴、非正式范畴和技术范畴。正式范畴是人的基本价值观念，是判断是非的标准，它能抵御企业改变它的外部力量，所以正式范畴带来的摩擦和冲突常常不易消除，只能通过教育转变其价值观念。非正式范畴是人们的习惯、风俗等，由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；技术范畴则可以通过人们对知识的学习而掌握，比较容易改。可见不同规范的文化所造成的跨文化差异的程度和类型是不同的。因此，应区分跨文化差异中那些属于正式规范的差异，明确树立优质企业文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；那些属于非正式规范的习惯行为，可以怎样去影响它、改造它；那些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别跨国企业文化差异的类型，找出消除跨文化差异影响的正确途径。
（2）进行文化融合
文化融合对于企业的意义在于提升企业核心竞争力和国际竞争力，深入了解本土文化减少文化冲突，改变企业员工的价值观，增进雇员的凝聚力，激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。因此在这里，文化融合不是两种文化的叠加，而是两种文化整合出第三种新文化，即文化创新。换句话说就是母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化即保留着强烈的母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
我们还应该特别注意母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同。虽然母国的文化在整个公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化的存在，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感[6]
地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注重尊重当地的信仰。
2、在经营管理层面采取的措施
（1）多元化的激励机制
文化差异使来自不同文化背景下的职工有着不同的期望和需求。跨国公司为了满足职工不同的期望和需求，应该采取多元化的激励机制。多元化的激励机制不仅可以满足处于不同文化背景下职工的不同需求，对企业激励行为的长期化也是非常有效的。
①多样化的薪酬制度
薪酬制度所涵盖的重要项目包括薪金水平，薪金结构和加薪原则。薪酬就是企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应回报，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等，这实质上是一种公平交换。现以花旗银行为例，在对员工进行科学考核的基础上，花旗集团通过各种手段与方式对员工进行激励，肯定员工的工作成绩。为此，花旗集团建立了不同的薪酬制度，并随公司和市场的发展情况进行及时调整。花旗集团在薪酬制度方面采取的激励方式有：红包、海外旅行、期权和精神激励。
②科学有效的绩效激励
绩效管理就是通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的目标和使命。高效合理的绩效管理保证了激励的顺利进行，也保证了激励的公平、公正。高效合理的绩效管理使得员工工作起来更加投入和认真，因为他们知道只要自己努力了就会得到公司的认可，就会有更好的发展及更多的机会。
③富有凝聚力的文化激励
企业文化是一个企业的灵魂，它是企业在长期的生产经营过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、社会角色和人文模式等的总称。跨国公司得以活跃于世界市场与其精心经营的企业文化是分不开的。以惠普公司为例，该公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司之列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普文化常常被人称为“HPway”（惠普之道）。惠普之道的中心是一种文化。惠普通过企业文化改变员工陈旧的价值观念，培养他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯，与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发员工的积极性与创造性。[10]
（2）开展跨文化培训
跨文化培训也称“文化意识培训”，其目的是提高来自不同文化背景下员工之间的沟通、理解和交际能力。跨国企业想真正的解决因员工文化背景差异而导致的公司经营管理决策困难，有效的方法就是对员工进行跨文化培训。各国跨国公司的实践表明，通过跨文化培训，可以在很大程度上使企业管理者和员工迅速了解合作国的文化，大大减少了跨文化差异的影响。
一般情况下，跨文化培训的主要内容包括以下几个方面：一是语言培训；语言是人类交流的主要工具，了解和掌握对方语言可以极大地提高沟通的成效。语言培训可通过办理办理培训班、模拟训练等方式来进行。二是文化敏感性和适应性培训；通过互派员工到对方国家学习、考察，亲身体验不同的文化，促使不同文化背景的人进行有效的沟通。三是不同民族文化风俗的培训；通过对不同文化背景的员工定时讲解民族文化，使员工能够了解不同国家和地区的民族习惯、风俗，提高对不同文化的了解和认知程度，从而缩小管理者与员工以及员工之间的文化距离。
通过上述的文化培训，可减少来自不同文化背景下员工可能遇到的文化冲突，维系企业内良好的人际关系，保障有效的沟通，实现不同人群之间的跨文化管理，从而形成企业内部强大的文化感召力和文化凝聚力。
[9]
（3）培养共同的企业价值观，建立统一的价值观体系
企业价值观指的是企业在追求经营成功的过程中所信奉和推崇的基本行为准则，是企业长期经营活动的积累和总结。在跨国公司中，来自不同文化背景的管理层和员工有着不同的企业价值观。员工总是对自己国家的文化充满着自豪感，而对来自他国的文化感到莫名其妙或不能认同。因此，在跨国企业里，培养员工共同的企业价值观，首先就要消除种族优越感，尊重和理解相互之间的文化，以平等的姿态进行沟通交流，并在此基础上寻找两种或多种文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内逐步建立起共同的价值观。这时经过外来文化或者自我认识以后的管理层与员工将会融入集体和接受外来文化的洗礼，双方的合作意愿进一步的加深，企业共同的价值观逐渐成为核心团队文化的综合体。此时管理的重点是建立统一的价值观体系，更进一步加强企业内部的沟通和交流，为企业的可持续发展和内部交换的长期顺畅提供必要的环境和手段。建立统一的价值观体系最终将充分保证企业经营管理的连续性，有效调动员工的积极性，大幅度提高工作效率，并创造出融洽的工作氛围。
3、在外部环境层面采取的措施
实施人才本土化策略，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由东道国当地人员担任。由于外部环境的不可改变性，许多跨国公司聘用对本土环境较熟悉的人才。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇佣了当地人员作为高级管理者。
实施本土化对跨国公司而言是一项十分重要的战略决策。它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本，同时还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。从长远来看，把当地优秀的经理人员提拔到决策层是十分明智的选择，因为他们比较熟悉本国的法律法规，了解本国的市场行情，决无文化方面的障碍，并能有效地与各部门进行沟通。简言之，他们更熟悉本国的游戏规则。但要吸引并留住这些优秀的人才，跨国公司必须给他们提供自身发展和事业进步的机遇。以中国这个新兴市场国家为例，跨国公司对其的投资与日俱增，如今它吸引的外商投资总量仅次于当今的头号发达国家美国，因而跨国公司对中国本土优秀人才的竞争便十分的激烈。[12]因为，市场的竞争归根到底是人才的竞争，谁掌握了人才谁就占尽了先机，再配以雄厚的资本、先进的技术以及行之有效的管理方法和运作手段，就掌握了搏击市场风浪、克敌制胜的法宝。
跨文化差异给企业跨地域、跨行业经营带来了挑战。在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，就必须高度重视跨文化差异问题。在正确认识了解跨文化差异的基础上，在市场需求层面、经营管理层面和外部环境层面采取对应的措施，提升跨国公司自身的国际竞争力，从而在国际市场上立于不败之地。
[11]
[参考文献]
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[10]金明吉.基于文化差异的跨国公司人力资源管理模式研究.哈尔滨工程大学，2010.
[11]张毅.跨国公司人力资源管理与中国文化整合研究.科技与管理，2005.
篇四：企业市场营销者应如何应对跨文化环境带来的影响
InternationalTrade国际商贸DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2018.22.068国际市场营销中的跨文化障碍及应对策略——以华为为例NationalInstituteofDevelopmentAdministration(泰国国立发展管理学院)李庆子当今世界国与国之间的交流沟通必不可少，距离之间的障碍逐渐被破除，跨国贸易成为企业在新历史时期必然探寻的出路，如何摘要：打开国际市场，获取更多的客户资源也成为企业普遍的诉求。无论是打开国内市场还是打开国际商场，商业营销都是企业必然会采取的途径和手段，国内的商业营销相对来说更为容易，因为客户都是拥有一个相对类似的文化背景，企业在具体的营销过程中就不需要去过多考量文化差异的问题。然而，国际市场营销则和国内市场营销相比有着很大的不同，其难处也不胜枚举。华为公司是全球领先的通信设备提供商，经过了数十年的发展，如今无论是在国际社会还是国内都拥有着广泛的市场，但是在进入国际市场的过程中，华为公司也和其他企业一样，也遇到了众多因跨文化障碍带来的困难。本文旨在具体分析国际市场营销中跨文化障碍的表现以及跨文化障碍对国际市场营销的影响，就如何应对跨文化障碍，以华为公司的经验作为案例，提出一些具体的建议。国际市场营销跨文化障碍影响策略华为公司关键词：F274文献标识码：A文章编号：2096-0298(2018)08(a)-068-02中图分类号：1国际市场营销中的跨文化障碍表现企业走出国门进入国际市场，迎面而来的就是各具特色的异国文化，走进国际市场说到底还是进入具体的国家和地区。国际市场营销是一个相对来说比较抽象的名词，但是深入具体国家的营销则一目了然。在国际市场营销中，不同国家由于地理位置、历史背景、语言、宗教等因素导致文化属性存在很大的差异。从哲学的角度来说，物质决定意识，有什么样的物质就有着什么样的意识，相反地，意识对物质也具有能动反作用，在一定程度上指导着物质。简单来说，不同的客观条件决定着不同国家有着不同的文化属性，而不同的文化属性又指导着不同国家的人们采取不同的行为方式。国际市场营销中主要的跨文化障碍表现在语言、价值观、风俗习惯以及宗教信仰等。1.1语言不同导致的跨文化障碍国际市场营销中遇到的跨文化障碍最直接的表现就是语言不同引发的沟通交流以及理解上的障碍。由于地理历史等因素，不同国家都有着自己的语言和思维方式，语言和思维方式的不同就会导致国际贸易中的交流沟通出现翻译上的障碍，而翻译障碍不仅会影响到品牌在异国的营销，甚至会造成国际笑话贻笑大方。比如可口可乐公司在刚开始进入中国市场时译为“蝌蚪啃蜡”，这种翻译首先没有体现出可口可乐饮料的任何特征和属性，也不具备任何的提示信息，让人摸不着头脑，从中华文化的角度来看，蝌蚪和蜡之间也不存在任何直接的联系。这种机械式的翻译让该饮料在中国并不受欢迎。后来改名为“可口可乐”不仅体现出了饮料可口的属性，还寄托了美好的祝愿，激发了消费者的购物欲望，故而打开了中国市场。1.2价值观不同导致的跨文化障碍价值观是人们衡量善恶美丑的重要尺度，不同国家的人由于文化背景和地理历史等因素的差异，必然在价值观上也存在很大的差异，有的东西在一个国家很有价值，被认为是美的标杆，但是倘若换一个国家就不一定也得到肯定。因此，国际市场营销在打开异国市场之前，还是需要做一些准备的，对不同国家的价值观要有一个清楚的认识。举例来说，美国人追求新奇和刺激，因此投放到美国的品牌广告要具备新奇和创新；日本人注重情感的交流和沟通，因此，投向日本的品牌广告要更注重深层次的情感共鸣；法国人追求浪漫和优雅，故而投放到法国的品牌广告要充分体现这一气息。简单来说国际市场营销要针对不同国家的具体价值观作出相应的调整，切记一劳永逸的执念，没有四海之内皆准的营销方式。1.3风俗习惯不同导致的跨文化障碍风俗习惯包含的内容十分广泛，涉及到衣食住行的方方面面，不同国家的风俗习惯存在差异自然是再正常不过的事情了，即不同民族之间也存在着不小的文化横沟，更何况便在中国境内，将视野投放到了国际市场。而风俗习惯是国际市场营销中最不易察觉也是最容易贻笑大方的环节，因为它涉及的内容着实过于广泛，让营销人员防不胜防。举例来说，某美国著名棒球帽企业将新推出的墨绿色棒球帽投放到中国市场并打着“绿色代表友好和平”的营销策略，但是最后该产品在中国基本无人问津，造成惨淡收场的结局。1.4宗教信仰不同导致的跨文化障碍世界上绝大多数国家都有宗教信仰，宗教信仰也成为不同国家的文化烙印之一，彰显着本国与他国之间的差异和区别。宗教信仰对于国际市场营销来说是一把双刃剑，如果能在营销中加入适当的宗教元素就能够利用宗教的力量作为召唤和吸引，打开一部分市场；相反的，如果忽视了宗教因素，不仅不能起到营销的效果和目的，甚至还会导致因敏感话题带来的纠纷和战争等。2跨文化障碍对国际市场营销的影响分析品牌的国际市场营销就是品牌进入具体的国家和地区进行深度的推广和宣传，最终达到占领当地市场的目的，在营销的过程中必然会和当地人以及当地的文化产生激烈的碰撞，因为文化不同造成的障碍是我们必须去面对的，同时国际市场营销人员更要深刻意识到跨文化障碍对于国际市场营销产生的负面影响。2.1跨文化障碍增加了国际市场营销的沟通困难文化背景不同首先表现在语言文字的不同，而国际市场营销离开语言这道强有力的工具自然是寸步难行，其营销效果也如同作者简介：李庆子(1991-)，女，汉族，新疆人，硕士研究生，主要从事国际商务方面的研究。0682018年8月www.chinabt.netCopyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.
国际商贸断翅的雄鹰无法实现当初的宏图大业。语言文字的不同实际上不仅仅是字面意义的不对等，更涉及到文化背景、社会风俗、思维方式的不对等。因为语言文字作为一种文化，是社会现实的映照，社会现实的不同自然也会体现在语言文字上。这种语言文字的不同造成了交流的很多困难，给翻译带来了很多难题，经常无法实现双方意义上的彻底汇通，尤其在面临深度交流的时候，往往会由于文字深层意思的无法准确表达造成自身意义的无法传达。而文字游戏是营销的常见手段之一，在沟通不达的情况下玩文字游戏就显得不切实际，还存在着弄巧成拙的风险。2.2跨文化障碍容易诱发国际市场营销中的文化冲突国际市场营销的过程中，本国人与他国人之间的沟通必然会涉及到文化层面的内容，由于根深蒂固的文化背景在无时无刻起着作用，持有不同文化背景的群体往往都会认为自身的文化更具有优越性，这是文化自豪感带来的结果，是无可厚非的，但是这种优越感放大就会产生文化冲突，比如当今国际社会上的种族主义就是明显的文化冲突案例。企业在具体的国际市场营销中如果无法规避文化冲突，不仅会造成营销不成功，甚至还会让企业背下严重的罪名，影响企业的口碑。2.3跨文化障碍加大了国际市场营销的调研难度营销调研的目的和重要性无需赘述，它是企业打开新的国际市场不可或缺的重要途径，也是企业在进入新的国际市场之前必须要做出的准备工作。企业调研主要是为了获取企业需要的市场信息，包括当地经济环境、社会环境、文化背景、风俗习惯等，同时也需要获取和企业产品相关的信息，比如企业产品在该国家的需要程度、当地人的购买力、当地同类产品的其他品牌及其占有率等。这些信息对于企业的定位、营销和供应都有着直接的联系。然而，由于文化背景的不同，跨文化障碍的存在导致企业调研的难度加大，获取准确信息的难度也提升，很可能由于各方面原因导致信息的错误。InternationalTrade3.2循序渐进，逐渐适应国际市场作为外企，想要势如破竹地占领一个新的国家市场是十分困难的，出于民族自豪感，人们往往更加青睐于本土产品。因此，进入新的国家市场时，不能浮躁，要有耐心，像春雨一样循序渐进走进去。华为公司在打开新的国家市场之前做出了很多详细的准备：首先，华为公司会对各个国家的经济环境进行了解，掌握该国家的经济体制、通讯设备的市场需求、该国的经济发展阶段、国民收入、运营商的网络基础等。掌握了这些信息后根据具体的现实做出相应的战略部署和调整；其次，华为公司对于不同国家的人口环境也会做出调查，所谓人口环境大体上来说就是不同国家的人口数量、男女比例、各年龄段人口数量及比例出生率、死亡率等。人口环境因素是影响企业进行战略部署的重要参考因素之一，比如华为将发展中国家的重点摆放在俄罗斯和南美地区就是因为这两部分地区的人口数量大，青年人口基数高，对于手机等通讯设备的要求也就相应地更高；最后，华为十分重视文化建设，对不同国家间的文化差同时也尽量异和冲突进行全面的了解，尽量尊重不同的文化背景，规避文化冲突。3.3采取多种本土化营销策略所谓本土化策略就是将企业文化和当地文化充分融合，给人一种该企业就是本国国产企业的错觉，企业采取本土化措施的原因之一就是为了消除文化壁垒，进一步抓住当地市场，减少贸易障碍，甚至能够享受到更多的公民待遇和当地的优惠政策。为了进一步将优质产品推向当地，华为公司在不同国家都建设了会展中心，让消费者能够和本企业的最新产品保持紧密的联系，同时也将最新产品直接展现在消费者面前。一方面会展中心的展品往往是华为最新最高端的产品，和市场上其他产品相比的话，优点更为突出，这样就会给消费者提供良好的企业形象，进一步抓住新的消费者；另一方面，会展中心为华为提供了更多和当地人面对面交流的机会，让华为更加深入了解到当地人的诉求和愿望，对于产品的后期调整提供了宝贵的建议和指导。3国际市场营销中跨文化障碍的应对对策——以华为为例由于跨文化障碍的存在，国际市场营销变得十分棘手和被动，也面临着重重困难，但是世上无难事，所有问题都会有解决措施的。华为公司自成立以来不过数十年的时间，但是凭借着自身优秀的营销战略和国际战略，现如今已经成为全球知名的通讯设备供应商，而其独具特色的“狼”文化更享誉中外。在面对跨文化障碍时，华为公司也从细节出发，采取多重方式具体解决问题。3.1采取多种途径进行品牌营销品牌是一个企业的名片，是企业开拓市场、占领消费者的基础，一个不具备品牌的企业是不可能持久下去的，其发展壮大更是天方夜谭。华为公司之所以能够走到今天这一步，品牌效应的追求和树立是功不可没的。为了进一步打开国际市场，华为公司改变了传统的低调形象，在海外不同国家展开疯狂的宣传，极为高调和主动，其目的路人皆知，就是为了打开知名度，将“华为”的形象深入海外国家消费者的内心。但是这种主动高调的宣传模式并不应用于所有的企业，因为这种宣传模式所产生的成本不是一般企业能够承受的住的，华为公司之所以能够采取这样的模式进行宣传主要还是依托了自身雄厚的经济实力。这种强有力的宣传方式使得海外消费者被动受到了华为的影响，知名度也逐渐打开，在一定程度上减少了由于企业不知名造成的市场占有率不高的问题，同时也在一定程度上减少了由于文化差异造成的品牌接受度低的问题。参考文献[1]周宇东.华为公司的营销策略和跨国战略[J].现代营销,2015(11).[2]蔡琪梦.市场营销策略在企业走出去过程中的应用分析——以华为为例[J].商,2016(9).[3]娄鹏宇,谭雯.文化影响下的企业国际营销对策研究[J].价值工程,2006(10).[4]欧阳飞雪,陈韶荣.文化差异对跨文化营销方式的影响及其对策[J].管理观察,2009(9).[5]朱顺红.国际市场营销中的跨文化冲突研究[J].现代商贸工业,2012(18).www.chinabt.net
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